Algunas empresas están tratando de resolver esto a través de una mejor tecnología. Los nuevos formatos de entrega, como los cursos basados ​​en cohortes y las tecnologías como la realidad virtual, pueden mejorar significativamente la efectividad de la capacitación remota.

 

Pero otra solución para involucrar a los empleados puede estar más cerca de casa: involucrar a los gerentes. Una encuesta reciente de Gallup encontró que «al menos el 70% de la variación en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo». Parecería que esta solución a menudo se pasa por alto: la mayoría de los gerentes expresan una visión negativa de la efectividad de su función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D).

 

Las empresas deberían corregir esto. A continuación, se presentan cinco pasos simples pero efectivos, para crear un papel más activo para los gerentes en la capacitación y el desarrollo de los empleados:

 

Deje que los gerentes le digan lo que necesitan

Los gerentes tienen un sentido agudo de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y la investigación muestra que es más probable que inicien la capacitación que un profesional de recursos humanos o de capacitación.

 

Las empresas deben establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de capacitación directamente de los gerentes. Esto podría ser en forma de una encuesta periódica, complementada con debates en profundidad con un grupo seleccionado de gerentes que pueden brindar retroalimentación y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.

 

Ørsted, la compañía global de energía verde con sede en Dinamarca, ha adoptado este enfoque. En 2020, la empresa lanzó un programa de capacitación para todos los empleados llamado “Power Your Career”. “Nuestro objetivo era mejorar la retención de empleados y la movilidad profesional”, explica Terese Korsgaard Christensen, consultora principal de Recursos Humanos en Ørsted.

 

Para diseñar un programa efectivo, Christensen y sus colegas necesitaban saber qué estaba causando que el personal se sintiera estancado en sus carreras. El equipo realizó 15 entrevistas en profundidad con gerentes en múltiples niveles de la empresa, seguidas de cuatro grupos de enfoque. El programa resultante se centró en abordar problemas específicos que, según los gerentes, estaban frenando el desarrollo de los empleados, por ejemplo, cómo brindar comentarios más constructivos y cómo tener reuniones individuales más efectivas con los empleados. También incluía un componente obligatorio para los gerentes llamado «Potencia a tu equipo».

 

“Fue mucho más trabajo pasar todo ese tiempo inicialmente con tantos gerentes, pero nuestros estudios de impacto después del programa confirmaron que tener gerentes involucrados en múltiples puntos fue fundamental para el éxito. Hemos visto una marcada mejora en la calidad de la interacción entre gerentes y empleados y un mayor enfoque en el desarrollo continuo”, dice Christensen.

 

Crear objetivos y estructura para el aprendizaje

Puede ser difícil para los gerentes alentar a los miembros del equipo ocupados y con exceso de trabajo a aprender algo nuevo. Una solución es tener un espacio y tiempo designados para el aprendizaje, dando así cobertura a los gerentes cuando animen a los miembros de su equipo a participar.

 

En su libro The Curious Advantage, el director de aprendizaje de Novartis, Simon Brown, describe la aspiración de su empresa de proporcionar por año para el aprendizaje. Junto con el apoyo del CEO Vas Narasimhan, la compañía ha visto a los empleados dedicar más del doble de tiempo al aprendizaje por año durante los últimos tres años en comparación con el período anterior. Contar con el apoyo del director ejecutivo, así como con una aspiración cuantificada, hace que sea mucho más fácil para los gerentes alentar a los miembros de su equipo a participar.

 

Además, los empleados también prefieren objetivos y estructuras claras. En Emeritus, nuestra investigación encontró que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiadas, donde el contenido de capacitación y las tareas se publican en un cronograma con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a su propio ritmo, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiadas, a menudo llamadas cursos basados ​​en cohortes, es que los empleados avanzan en el curso en un horario fijo y junto con un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprenden y aplicarlo en sus roles, escribe Wes Kao, fundador de la plataforma de aprendizaje basada en cohortes Maven.

 

Dar a los gerentes un rol específico

Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de habilidades crean roles explícitos para los gerentes. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de Recursos Humanos o Capacitación y Desarrollo.

 

Los programas de formación deben aprovechar este poder para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de C&D anuncie una iniciativa de capacitación, considere que el anuncio provenga de los gerentes directamente a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de Recursos Humanos y L&D pueden reforzar y recordar.

 

La “Universidad Carrefour” del gigante minorista francés Carrefour otorga a los gerentes un papel clave que desempeñar. “Todos los participantes que han sido seleccionados para una sesión de capacitación son informados por sus gerentes, quienes conocen los objetivos de desarrollo de esa sesión en particular, lo que facilita la integración de las nuevas habilidades adquiridas en el trabajo”, dice Adilson Borges, jefe de la empresa oficial de aprendizaje. Los gerentes de línea también alientan a los participantes a compartir sus aprendizajes con otros una vez que terminen su capacitación.

 

Ayude a los gerentes a convertir la capacitación en acción

Otro rol es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.

 

Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte del programa «Analytics for Leaders» de toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis, Hiek Van der Scheer, parte del programa consiste en desarrollar ideas concretas sobre cómo se pueden usar los análisis en varias partes del negocio. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y “apropiarse” de estas ideas. «Esa propiedad era importante para mí, ya que las ‘ideas excelentes’ sin un propietario no tendrán éxito», dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea y resolver cualquier problema que surja. Este proceso se repite periódicamente y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que resultan de la capacitación.

 

Recopile comentarios de los gerentes

La mayoría de las iniciativas de capacitación solo recopilan comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deben recopilar comentarios de los gerentes de los asistentes. El momento de esta colección tendrá que ser diferente. En lugar de pedir retroalimentación inmediatamente después de la sesión de capacitación, prográmela justo antes de la capacitación, cuando los gerentes pueden dar su opinión sobre lo que esperan, y luego de 30 a 60 días después.

 

Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar sobre la calidad de la capacitación, pregunte sobre el impacto. ¿Cómo deben los miembros del equipo aplicar lo que aprenden? ¿Como lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían estar en el camino de que lo apliquen de manera más efectiva?

 

AstraZeneca, la compañía global farmacéutica y de biotecnología británico-sueca, ha incorporado este enfoque en su Estrategia de Desarrollo y Retención de Talento. Por ejemplo, en el programa “Líder como entrenador” de la empresa, una experiencia de desarrollo práctico de seis meses, los participantes son evaluados por las personas que administran y por sus propios gerentes. Estas evaluaciones se llevan a cabo antes, durante y después del programa y cubren 20 criterios diferentes, incluido el grado en que los participantes “reconocen y celebran los logros del equipo” y “crean un entorno que alienta a otros a maximizar su potencial”.

 

«Este es un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘practicar y aplicar’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real», dice Brian Murphy, Director Global de Aprendizaje y Capacidades Empresariales de AstraZeneca. “Los comentarios de los gerentes ayudan al alumno y al equipo de L&D a comprender el impacto y el progreso reales”. A medida que los empleadores lidian con un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar a los empleados no tiene que recaer solo en los equipos de Recursos Humanos y Capacitación. Los gerentes se encuentran en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados: las empresas deben brindarles la estructura y las herramientas para hacerlo.

 

Este artículo es de la Harvard Business Review, y fue traducido por DeciDes. Puedes ver la publicación original aquí.