Laboratorio Pfizer Chile decidió, en 2012, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes. El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración, innovación creatividad y eficiencia.

Tras ocho meses de proyecto, la empresa logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma sistemática la resistencia al cambio.Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.

Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicialque entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas (intereses, expectativas, temores y necesidades). Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio que previamente se había propuesto la alta dirección y el equipo de proyecto.

Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar, instalar y asentar el proceso de cambio.

Conducción Visible y efectiva del proyecto: La iniciativa, liderada desde un inicio por el área regional de Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos (personas claves para el éxito del proyecto) estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada de la trasnformación. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental, ya que contribuyó en gran forma a bajar y agilizar el discurso de cambio.

Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos. Esto último ayudó a que, en general, los focos de resistencia fueran rápidamente disipados.

Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes. La acción transversal y efectiva de este equipo finalmente fue pieza clave en que, por ejemplo, en la tarde del primer día en las nuevas instalaciones todas las unidades estuviesen trabajando en forma normal.

Planificación Pos Cambio: la empresa estaba consciente de que tras el cambio físico de oficinas, comenzaría una nueva fase de dicha transformación, que los colaboradores se adaptasen no sólo a los nuevos espacios, sino a una nueva forma de trabajar. En ese sentido, el equipo interno de proyecto y los consultores externos (Insidecom) trabajaron dos meses más en escuchar a los empleados, ajustar problemáticas y relevar necesidades de las distintas unidades. Esto ayudo, enormemente a bajar la ansiedad pos cambio, muy presente en este tipo de procesos.

Según la prestigiosa consultora Mercer, Chile y Colombia lideran actualmente la gestión del compromiso en América Latina, región que ha avanzado bastante los últimos cinco años en este aspecto.

Sin embargo, la ansiedad de las empresas, por lograr empleados comprometidos, muchas veces las hace apurarse en este anhelo, lo que hace que en vez de avanzar, éstas den pasos para atrás.

¿Cuál es el error?

El compromiso laboral de la persona se desarrolla en tres dimensiones: con la tarea, con el equipo de trabajo y con la empresa como entidad. Esto no se produce por magia, ni de un día para otro, sino que responde a un proceso gradual y personal donde la comunicación ocupa una pieza clave. De hecho, hoy la gestión comunicativa del compromiso es uno de los ejes centrales de la comunicación interna estratégica.

¿Cuales son las variables que intervienen en el éxito de este proceso?

Lo primero es conectar a los colaboradores con la denominada Propuesta de Valor al Empleado (PVE), que no es otra cosa que aquellos elementos que hacen que la persona prefiera tal empleador y no otro y que la llevan a encontrar un sentido para trabajar ahí(beneficios e incentivos; nivel de remuneración, según mercado; imagen de marca, reputación y prestigio en la industria, RSE, opciones de desarrollo laboral y capacitación, nivel de la infraestructura corporativa y calidad de vida laboral, entre otros). La comunicación de la PVE debe ser clara, constante y efectiva, para así ir logrando un ambiente donde exista la motivación, que es el primer eslabón del proceso.

Lo anterior debe ir acompañado de una transmisión efectiva de los que la empresa hace (visión-misión), de lo que persigue (objetivos) y de como logra esa meta (estrategia y valores corporativos). Es importante que la persona entienda lo anterior y que también sepa claramente cual es su rol y participación real en ese desafío. En este contexto, será primordial apoyar e incentivar la comunicación efectiva de gerentes y jefes directos, para que estos generen ambientes de confianza al interior de los grupos de trabajo y entre las diferentes áreas (basados en aspectos como información eficiente para la tarea, feedback, reconocimiento, equilibrio entre trabajo y relación, comunicación de objetivos del equipo y de la empresa, etc.).

Luego de trabajar con éxito los dos elementos anteriores, debiese haber un contexto propicio para que exista un importante grado de pertenencia en los colaboradores, es decir una identificación relevante de las personas con lo que la empresa es, representa e irradia. Aún así, en esta fase será vital seguir reforzando comunicacionalmente esa identificación, ojalá con técnicas de story telling, para así conectar a los empleados con la realidad cotidiana y concreta.

Finalmente si sumamos motivación (conexión con la PVE y detección del sentido del trabajo), con el desarrollo de la pertenencia e identificación con la empresa sentaremos las bases, después de un tiempo, del fin último, que es movilizar el compromiso entre los empleados.

Publicado: Por Jorge Ulsen