La mayoría de los especialistas y profesionales que han trabajado por más de 20 años en procesos de cambio en empresas, asumen casi como condición sine qua non que cuando una organización se embarca en su Transformación Digital, debería apoyarse con Gestión del Cambio (GDC); sin embargo, hay otros expertos que plantean la alta ineficacia que la GDC entrega, muchas veces, en estos procesos.

¿Por qué son ineficaces, y qué acciones se pueden tomar para revertir esto? es lo que plantea Peter Bendor-Samuel, CEO de Everest Group, en su artículo publicado en Forbes, el cual les traducimos, complementamos y compartimos con ustedes…

¿Por qué los programas de gestión del cambio a veces no son útiles?

Los programas de gestión de cambio tienen como objetivo facilitar algo, como implementar un nuevo sistema de TI, cambiar una política o procedimiento de la compañía. El enfoque en las técnicas de gestión del cambio tradicionales es tratar de persuadir a las personas de por qué deberían cambiar. Ahí radica el problema: la mayoría de las razones se centran en las ganancias para la organización y el mejoramiento de la empresa.

La razón por la cual las personas no cambian es por lo que deben renunciar. Por lo general, los beneficios se acumulan para la empresa, pero el precio o el costo del impacto lo pagan los empleados individuales, por lo tanto, no es de extrañar que la gente no quiera cambiar.

El precio que pagan los trabajadores comienza por tener que mudarse a áreas que son inciertas, especialmente en viajes de transformación digital en los que la compañía se mueve hacia un nuevo modelo operativo y modelo de negocio. Como mínimo, esto es lo que los programas de GDC les piden a las personas que hagan, especialmente cuando la empresa está en un viaje de transformación digital:

• Aprender nuevas habilidades y técnicas.
• Hacer las cosas de manera diferente.
• Aprender nueva tecnología.
• Potencialmente perder el control.
• Operar en un entorno ambiguo en el que todos los problemas aún no se han pensado.
• Trabajar hacia una nueva visión y mentalidad de la empresa.
• Desempeñarse dentro de nuevas políticas y nuevos procedimientos.
• Trabajar potencialmente dentro de una nueva estructura organizacional con nuevos líderes y diferentes métricas de desempeño.

Todas estas cosas inevitablemente se ponen en marcha y, una vez que se inicia esa reacción en cadena, los empleados enfrentan una gran incertidumbre y poca claridad sobre cómo es el futuro. Para complicar esta imagen, hay que considerar el hecho de que la transformación digital es un viaje. La compañía comienza los cambios y luego reacciona a ellos, entendiendo las brechas no anticipadas y, como resultado, a menudo implementa nuevas tecnologías adicionales y comienza el proceso de transformación nuevamente.

Este alto grado de cambio es fundamentalmente desconcertante para los trabajadores. Tienen muy poca confianza en el nuevo mundo debido a todos estos componentes cambiantes. Y los beneficios de los cambios a menudo son remotos para la organización más amplia o los clientes y no para los empleados individuales. ¡No es de extrañar que haya tanta resistencia al cambio!

¿Cómo remediar el problema?

El hecho inconveniente es que las personas no cambian a menos que quieran. A menudo, los programas de GDC son principalmente mensajes y talleres. Para combatir la ineficacia de un programa de gestión del cambio, las empresas deben asegurarse de proporcionar claridad sobre dos factores:

• La naturaleza fundamental de la necesidad del cambio.
• Ser realista sobre lo que los empleados abandonarán y brindar claridad sobre los aspectos de «¿Qué hay para mí?»

Aquí está lo que pasa con el aspecto «¿Qué hay para mí?». En un programa de GDC, las compañías deben dar a cada grupo de partes interesadas una razón para querer cambiar. En pocas palabras: cada parte interesada debe tener una mejor experiencia debido al cambio.

Si el cliente obtiene una mejor experiencia, pero la experiencia de las personas en la organización es peor, se resistirán al cambio. No es suficiente decir, «nuestro cliente se beneficiará» si le pide a los empleados que paguen un precio personal por ese viaje, y su futuro no está claro ni mejor.

Las empresas deben analizar cada grupo de partes interesadas individual y diseñar su experiencia específica para que sea mejor para ellos… Pero deben ir más allá: la compensación entre lo que los individuos se verán obligados a renunciar y lo que obtendrán a cambio del cambio debe ser claro y ventajoso para ellos.

Un enfoque de GDC que aporta en este sentido es Lean Change Management, ya que refuerza de manera considerable la integración, escucha activa y co-construcción con los distintos involucrados, lo que potencia los niveles de participación y alineamiento; y es un método vivo guiado por uno de los principios del Manifiesto Ágil (“Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”) lo que permite adaptar herramientas, de acuerdo a los contextos de cada organización.

Al realizar mensajes o talleres para tratar de persuadir a los empleados para que cambien, la empresa debe ser muy estructurada y tener muy clara la experiencia que tendrán. No ignore ni apresure este aspecto de la mensajería, y no se centre solo en cómo el cambio será mejor para los clientes y la empresa. Asegúrese de que el mensaje tenga en cuenta a todos los interesados que tendrán que pasar por el cambio.

Los empleados deben creer y confiar en lo que está sucediendo; no quieren ser manipulados, por lo tanto, es importante ser muy transparente sobre lo que está sucediendo.

Un abrazo,

Jorge

Artículo publicado por Jorge Ulsen R., en Linkedin y HR Connect.