Perfectamente este artículo podría llamarse “El 3D”, pero sería un poco complicado adivinar las siglas; o “El Día D”, pero se podría confundir con el histórico Desembarco de Normandía, aunque creo que algo tiene que ver con esto último… en un sentido metafórico, obviamente.

Es que en esta oportunidad nos referiremos a qué pasa en las compañías, luego del “desembarco” de cambios culturales, de sistemas y/o procesos, etc. Antes De la implementación o salida en vivo (go live), las campañas comunicacionales pueden llegar a ser muy poderosas; sin embargo, el Día Después De, muchas veces suenan los grillos, lo que puede representar un serio inconveniente.

¡Pero si ya todos conocen el proyecto!
Efectivamente, si el trabajo de comunicaciones ha sido consistente y efectivo, lo más probable es que el proyecto esté bien posicionado en la mente de los trabajadores de la compañía (o al menos en aquellos que se ven directamente impactados) e incluso sea bien comprendido en sus aspectos principales. Entonces ¿cuál es problema?

El problema es que este importante logro alcanzado puede irse por la borda, si es que no seguimos siendo consistentes comunicacionalmente luego de la salida en vivo, ya que este es el día en que el plan en particular comienza a andar, lo que no significa necesariamente que su funcionamiento desde ahí en adelante sea exitoso. Es por ello que se sigue requiriendo un apoyo, de acuerdo a los nuevos escenarios.

En ese sentido, en la mayoría de los casos disminuye la intensidad del tratamiento informativo del tema y claramente varía el foco, resolviéndose interrogantes como: ¿funcionó la implementación?, ¿a quién podemos recurrir si tenemos alguna duda sobre la nueva estructura, procedimientos y/o sistemas?, ¿existe algún período de marcha blanca?, ¿el equipo que estuvo a cargo del proyecto volvió a sus puestos originales de trabajo o sigue vinculado a este desafío?, ¿cuáles son los avances que se van obteniendo por etapa?, ¿qué oportunidades de mejora se han identificado?, ¿cómo aporto yo para facilitar que esto resulte?, ¿qué desafíos corporativos se han ido concretando y cuáles van siendo las prioridades?, etc.

En la vereda contraria, es decir, si luego del go live, no se aborda ninguno de estos temas, comienza a surgir la incertidumbre, se afecta el posicionamiento del proyecto (en cuanto a su nivel de recordación como marca y del beneficio principal que se busca), la comprensión del mismo (al desconocerse si se han logrado avances, las nuevas prioridades, etc.) y, en consecuencia, su credibilidad. El único detalle es que en este caso, la baja de la credibilidad puede repercutir no sólo en la iniciativa en particular, sino que también extenderse a los equipos vinculados a ella e incluso a los directivos que prestaron su apoyo.

En definitiva, ¿cómo evitamos que el trabajo se vaya por la borda?
Para ello existen algunas actividades clave, que pueden ser muy útiles para asegurar que se mantenga la calidad y coherencia con la labor que se ha venido desarrollando. Entre ellas se encuentran:
-Incluir en el plan de comunicaciones asociado al proyecto un período de apoyo después de la salida en vivo. ¿Cuánto tiempo?, eso dependerá de la complejidad de la iniciativa en sí, de los recursos disponibles y de las prioridades corporativas.
-En el caso de que esta labor esté siendo llevada por un equipo consultor externo, planificar desde antes el traspaso al área de comunicaciones de la compañía, para asegurar que se siga desarrollando un trabajo efectivo.
-De ser posible, seguir contando con un grupo de apoyo de personas clave, que idealmente representen los distintos niveles de la organización y que tengan llegada a los trabajadores, para que resuelvan sus dudas y sigan actuando como apalancadores de la iniciativa.
-Contar con una red de soporte formal (mesa de ayuda por ejemplo) que soluciones los problemas y consultas más técnica de la gente.

Todas estas actividades y herramientas irán bajando su intensidad a medida que transcurre el tiempo, no obstante, es importante asegurase de mantener un período mínimo de actualización y apoyo, especialmente cuando el proyecto se ha “vendido” como una de las iniciativas estratégicas más importantes de la compañía.

Jorge Ulsen R.