El objetivo de todo cambio es que los colaboradores hagan las cosas de manera distinta. Para ello las personas involucradas deben adoptar el uso de nuevos sistemas, adaptarse a nuevos roles, trabajar con nuevos procesos, integrarse a equipos distintos, desenvolverse en espacios físicos distintos, integrar nuevas políticas, etc., etc.

Obviamente no siempre las transformaciones incluyen todos los aspectos antes descritos, ya que dependerá del tipo de cambio, alcance del mismo y contexto organizacional; así, será distinto un proyecto de implementación de un ERP, una fusión de empresas, cambio de cultura, rediseño de procesos, incorporación de metodologías Lean o Ágiles, etc.

Sea cual sea la situación, como dijimos al inicio, los colaboradores deben adoptar las nuevas formas de trabajar para lograr los beneficios de rentabilidad, mayores eficiencias, efectividad u otros que se busquen. Para esto, elementos clave en el alineamiento son el contar con Sponsors efectivos, y con jefaturas que orienten y contengan en muchos casos a sus equipos; sin embargo, existe otro grupo que se menciona poco en la literatura y estudios y que hacen un aporte igual de relevante… se trata de los pares o “colegas” de los trabajadores.

Y es que en mi experiencia en distintas organizaciones incorporar formalmente a “colegas” en los equipos de cambio siempre ha tenido un resultado potente.

Me explicaré mejor. En cualquier iniciativa transformacional es natural y relevante involucrar de manera activa y visible a los sponsors, directivos y jefaturas directas para que cumplan los propósitos antes descritos. Eso siempre es valorado por las personas, ya que -de hacerse bien- ven coherencia en su lugar de trabajo respecto a la relevancia del proyecto y pueden guiarse por sus referentes principales.

Los matices a lo anterior, en un escenario ideal donde todos los líderes estén comprometidos, se pueden resumir en 2: que no todos los líderes tienen la cercanía con sus equipos que se esperaría y, por otro lado, en más de alguna oportunidad las personas piensan que es obvio que las jefaturas y directivos hablen a favor de tal o cual proyecto porque es lo políticamente correcto.

Considerando lo anterior, se hace necesario reforzar estas estrategias incorporando “colegas” de los colaboradores más directamente impactados con el proyecto, por ejemplo: si es una implementación de ERP que involucra a una empresa minera, en sus gerencias de Mantenimiento y Finanzas, se pueden incluir a operarios, mantenedores, contadores, analistas, asistentes, etc.

¿Y para qué voy a hacer ese esfuerzo?

Muy sencillo, pensemos en lo siguiente. Transportarte a un día cualquiera de tu trabajo donde hayas tenido que comenzar a utilizar un nuevo sistema, tienes dudas respecto a cómo funciona el nuevo proceso o simplemente cómo hacer un pedido… a quién le preguntas??? La respuesta inmediata de la mayoría de las personas es “a un compañero de trabajo  o colega”, ¿por qué? Porque en general son personas más cercanas, con las que tienen mayores cosas en común, han compartido más espacios, reducen ostensiblemente el riesgo de sentirse cuestionados por un superior. En definitiva, los pares son con quienes tienen más confianza.

De hecho, en varias oportunidades he realizado análisis al finalizar proyectos para ver la efectividad de la gestión del cambio y siempre -entre líderes, medios de comunicación formales, jefaturas y pares- los compañeros de trabajo son los que han obtenido las puntuaciones más altas en términos de credibilidad, ya que “es la persona que se sienta al lado tuyo” la que te está resolviendo dudas, orientando para saber a quién más preguntar, y hasta hablándote de los beneficios de la transformación. Si el objetivo es que los empleados adopten una manera distinta de trabajar, claramente este es un equipo de aliados muy útil para ello.

Ojo que no estoy hablando de los usuarios claves ni de los roles más técnicos ni especialistas en un proyecto, sino que un grupo de personas que tienen como misión principal ESCUCHAR y ser un puente entre el proyecto y sus compañeros.

Para hacer esto, es importante tener en cuenta algunas consideraciones que, en la práctica, si no se trabajan de manera adecuada pueden producir roses:

  • Como ya lo dije, esto no reemplaza en ningún caso a los sponsors, directivos ni jefaturas, sino que lo complementa, ¿cómo? Al ser su principal énfasis la escucha, tienen la virtud de poder entregar feedback periódico a los líderes respecto a las principales dudas y/o preocupaciones que están surgiendo con el proyecto, de una manera más representativa, y así poder dar más elementos de peso para decisiones que haya que tomar.
  • Tampoco es un grupo que reemplace ni compita con los sindicatos u otras organizaciones de este tipo. Para ello es fundamental que tanto sus jefaturas, grupos dirigenciales, y la organización sepan bien cuál es el rol específico que están cumpliendo y el tema o proyecto en particular al que están circunscritos, para que se mantengan dentro de esos límites.
  • La formación de este grupo también es crítica. Si está integrado, por ejemplo, sólo por jefaturas no será mucho el complemento que lograremos, la idea es que sea lo más representativo posible (en cuanto a áreas, geografías, género y, sobre todo, niveles más técnicos y operativos) para así maximizar su utilidad y capacidad de escucha de una manera más transversal.
  • También es fundamental mantener una comunicación oportuna y permanente con ellos, ya que la idea es que -como comenté antes- además de apoyar en el posicionamiento de temas relevantes del proyecto es igual o más crítico que den respuestas adecuadas y a tiempo a sus pares. No mantener una buena comunicación con ellos es una “buena manera” de que este grupo comience a verse expuesto y pierda credibilidad.

Cómo elegir a los miembros de este equipo, qué cualidades deberían tener, cómo gestionarlos puede dar para otro artículo. Si requieren mayor orientación o apoyo al respecto, los invito a ponernos en contacto.

Artículo publicado por Jorge Ulsen R., en HR Connect.