Mucho se habla de la importancia de obtener el apoyo de un sponsor ejecutivo de la compañía para conducir exitosamente un proyecto. De hecho, hay estudios que avalan esto, como el de una de las organizaciones líderes en el mundo en gestión del cambio, PROSCI, la cual -en su última publicación de Mejores Prácticas de Change Management (edición 2018)- establece que el factor más relevante para contribuir al éxito de una iniciativa es contar con un Sponsor ejecutivo involucrado y visible.

Además de los estudios, se puede observar que en Chile y en la región existe casi unanimidad respecto a lo estratégico de este tema, sin embargo, donde he observado que se producen las mayores diferencias es en cómo se lleva esto a la práctica.

Como es natural, la mayoría de los líderes de proyecto considera que el suyo sino es el más, es uno de los más importantes para la compañía, el que entrega más valor, etc, etc. y, por lo tanto, requiere del apoyo de alguien de la alta dirección y, obvio, ojalá sea el gerente General, pero ¿será necesario que siempre sea así?, los invito a revisar un resumen de este y otros aspectos que te ayudarán a aumentar la efectividad de los sponsors.

1. Haz un autodiagnóstico antes de seleccionar al Sponsor

Te recomiendo las siguientes preguntas (ojalá con la ayuda de externos y datos concretos) ¿Es realmente mi proyecto uno de los de mayor visibilidad en la compañía?, ¿Está dentro de los que requerirá mayor inversión (dinero, tiempo, personas, etc.) ?, ¿Es de los que impacta a la mayor cantidad de áreas, geografías, colaboradores…?, ¿Es crítico para la sustentabilidad de la empresa? Una vez obtenida al menos esta información, decide si realmente el Gerente General debe ser el sponsor seleccionado o podría haber otro candidato mejor, de la alta dirección, con mayor propiedad o ascendencia respecto a las personas y materias que involucra su proyecto.

2. Test de la blancura

Ya seleccionamos al sponsor, ahora la pregunta del millón ¿tiene las habilidades y competencias necesarias para ser el líder que produzca el alineamiento organizacional?… por ejemplo: conocimiento del proyecto y su aporte a la compañía, que entienda los riesgos de no dar este paso y cuáles son los cambios más relevantes para las personas, que tenga habilidades comunicacionales, habilidad para construir redes, cercano a la gente, movilizador, etc. También es importante confirmar si efectivamente es la persona con mayor ascendencia respecto a las personas y materias que involucra su proyecto. En más de alguna oportunidad me ha tocado ver organizaciones donde siempre se hace el esfuerzo de sumar al Gerente General como sponsor, aunque todos sepan que posee escasas habilidades para alinear a los colaboradores, pero se fundamentan en que “la señal política es importante”; me temo que eso es cierto, pero no es suficiente.

3. Mantén una comunicación fluida y de confianza

La comunicación variará de acuerdo al momentum del proyecto y las instancias formales e informales que existan. Lo relevante es que en todas exista claridad, transparencia, foco, priorización y oportunidad; con todo aquello se construye y mantiene la confianza. Todos estos aspectos parecen de pero grullo, sin embargo, experiencias hay para todos los gustos: desde organizaciones donde he visto sponsors exigiendo avances o modificaciones que claramente están fuera del alcance del proyecto o incluso lo contradicen (por falta de información), hasta otras situaciones en que tardíamente se les comunica problemas de presupuesto, la falta de dedicación de los equipos, fricciones entre gerencias, etc. Razones para estas y otras situaciones puede haber muchas, el detalle es que de esa manera podemos exponer al sponsor, desaprovechamos la oportunidad de resolver situaciones tempranamente, perdemos la confianza y se debilita el alineamiento.

4. Apóyalo

Volvemos al test de la blancura, donde identificamos qué tan desarrollada tiene las habilidades y competencias para alinear a la organización. Con ese resultado, puede darse el caso en que se decida cambiar al sponsor o que -a pesar de tener escasas habilidades- se mantenga, dada su ascendencia y/o poder político. Sea cual sea la situación, lo importante es saber en qué ámbitos apoyar, con qué nivel de profundidad y frecuencia. En este caso, los asesores y especialistas en gestión del cambio cumplen un rol fundamental, quienes pueden prestarle asesoría al sponsor a través del coaching, talleres, entregándole feedback sobre temas representativos de las personas respecto al proyecto, orientándolos con enfoques para la realización de ciertas actividades y abordar situaciones complejas desde el punto de vista de las personas, apoyándolo en la construcción del relato de la visión del proyecto conectado con el negocio, colaborando en la mantención de redes, etc.

5. Involúcralo y dale visibilidad

En más de alguna oportunidad los sponsors están para el kick off del proyecto, alguna sesión de team building y para el cierre del mismo. Durante todo el resto del tiempo, nadie supo de ellos (hayan estado involucrado activamente o no). Por ello es relevante que el directivo sepa desde un inicio algunos aspectos fundamentales para que esté consciente y se prepare con tiempo: qué tipo de decisiones deberá tomar, cuáles son las instancias de gestión y seguimiento donde se requiere su presencia, qué indicadores debe mirar con mayor detención, cuáles son los hitos claves del proyecto donde sí o sí debe estar presente, orientarlo respecto a gerencias críticas en las cuales debería fortalecer el alineamiento, etc.; al mismo tiempo, para reforzar su visibilidad, puede entregar su visión de cómo el proyecto aporta a la estrategia del negocio, ser el vocero de algunos de los logros obtenidos, reconocer méritos del equipo, presentar soluciones de alto nivel, apoyar al líder del proyecto, participar de instancias formales e informales específicas, etc.

Publicado: Por Jorge Ulsen en HR Connect