“Nuestros procesos son Lean”, “nuestra empresa es Lean”, “debemos escribir nuestros comunicados de forma Lean”, “redujimos los costos…¡somos Lean!”. Estas y otras afirmaciones –algunas más increíbles que otras (por si no quedó claro, léase “increíbles” con ironía) son las que se encuentran en las organizaciones que se embarcan en este modelo de gestión.

También es muy frecuente encontrar motivantes comentarios como “quitar la grasa” o mejorar la eficiencia. Está claro que cada empresa es libre de centrar sus objetivos o focos donde le parezca mejor, sin embargo, algo que he visto muy poco es una mirada más integral o sistémica de lo que este modelo implica…que tiene que ver no sólo con costos y mejora de procesos, sino que también con PERSONAS.

Pero antes de entrar en eso, hagamos un pequeño resumen de lo que estamos hablando. Lean nació en Japón, en los años 70, en la planta de producción de Toyota con el propósito de mejorar la eficiencia de sus procesos y eliminar pérdidas, con la meta de crear/aumentar valor. Fue planteado como un proceso gradual y permanente de mejora continua con foco en el cliente.

Ahora, volviendo a la mirada integral, no son los referentes de Capital Humano, sino que los mismos ingenieros y expertos en Lean los que mencionan que éste es un esfuerzo integral que incluye 3 dimensiones para una implementación exitosa: Tecnología, Filosofía y Cultura Lean.

Sin entrar aún en la Filosofía y Cultura, al revisar el libro “Toyota Way” se mencionan 14 principios que influyeron en el éxito del modelo en esta compañía. Dentro de ellos están: Nivelar la carga de trabajo continuo, estandarizar tareas y procesos, utilizar el control visual… y otros 7 más que no se refieren a procesos ni costos, sino que ¡tienen directa relación con personas!

Principio Descripción
Detenerse para resolver problemas – Detener producción para reparar problemas.
– Cualquier trabajador debería poder hacerlo
– No pensar que más tarde se arreglará
– Buena calidad desde el principio
Hacer crecer a los líderes – A los que realmente entiende el trabajo
– A quienes viven la filosofía y la enseñas
– Quienes cumplen ambas condiciones pueden ser calificados de buenos líderes.
Desarrollar a las personas para que sigan la filosofía – Facilitar que entiendan el trabajo
– Motivar para que vivan la filosofía
Desafiar a los asociados a mejorar – Respetar a los asociados
– Ayudarlos a tener los espacios y entender cuáles son sus falencias
– Facilitarles las herramientas para mejorar
Mirarse a sí mismo para entender la situación – Entender completamente la situación
– Mirar a sí mismo el proceso que uno hace, para entender en profundidad la cadena de valor
– Proponer solución
Tomar decisiones a conciencia – Pensar lentamente en el problema
– Decidir con calma
– Considerar y explorar todas las opciones
– Implementar las soluciones con decisión y rápidamente
Convertirse en una organización que aprende – Realizar reflexiones profundas
– Permitirles que mejoren continuamente

De los principios antes descritos podemos observar que existen muchos temas que trabajar desde los liderazgos a los aprendizajes; sólo para tomar un ejemplo de coherencia Lean ¿a cuántos trabajadores de cargos operativos han visto ustedes con la facultad de detener la producción para mejorar un problema?

Ahora, de acuerdo a los expertos la Tecnología, habilita; la Filosofía, inspira, y la Cultura, sostiene y hace real el modelo Lean.

La Cultura Lean

Se sostiene en 2 grandes pilares:

Entonces, ¿cuáles son las principales diferencias entre la Cultura Tradicional y una Cultura Lean?

Cultura Tradicional Cultura Lean
Cuando el diseño del producto se finaliza se comienza el diseño del proceso. Productos y procesos se diseñan juntos.
No se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño. Se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño (se busca el mejoramiento del todo y no de las partes).
Las actividades se realizan lo antes posible. Las actividades se realizan en el último momento responsable (eso permite ampliar las posibilidades de mejorar hasta el último momento).
Los intereses de las partes involucradas no están alineados, Los intereses de las partes involucradas están alineados.
Las decisiones se toman secuencialmente por especialistas y se comunican a los demás Trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto rango y vice-versa. Son colaborativas y buscan la integración.
Organizaciones separadas se relacionan mediante el mercado, y toman lo que el mercado ofrece Se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar cadenas de abastecimiento.
Los participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses Se diseñan y ubican buffers para que desempeñen su función de absorber variabilidad del sistema

En otras palabras, los colaboradores Lean son aquellos:

  • Empleados empoderados, que deciden y pueden cambiar cosas.
  • Competentes, capaces de realizar bien múltiples funciones.
  • Cuentan con Motivación por el mejoramiento continuo y siempre buscan mejorar.
  • Comparten una visión a largo plazo. Visualización de dónde queremos llegar en el futuro, para sostenerse en el tiempo.

Finalmente, ¿cuáles son algunas de las barreras tradicionales a tener en cuenta en la implementación de modelos y proyectos Lean?

  • Entender que es una manera distinta de gestionar. Es una auto-reflexión que no todo el mundo está dispuesto a hacer.
  • Lean busca que las personas identifiquen y resuelvan problemas y no sólo sigan “a pie juntilla” lo que un jefe dice, por lo que es una manera de liderar distinta. Celebramos los aciertos y errores en pos de la mejora continua, pero no a todos les gusta ser “criticados” ni generar cambios.
  • Seguimos luchando en que la gente entienda realmente lo que es Lean, en términos de una manera de pensar distinta, liderazgo diferente, etc.
  • Hay que cambiar la manera de pensar, la cultura, por ejemplo: de una gestión basada en control de las jefaturas, en el control de costos. A otra basada en el empoderamiento de las personas, relaciones más horizontales, creación de valor para el cliente.
  • Estamos haciendo un cambio democrático social, donde Lean es mucho más inclusivo y confiable. También hay que considerar que, en el mundo público y privado, los clientes tienen mucha aversión al riesgo, por lo que el desafío es que se “sienten con nosotros”.

El cierre de este artículo creo que se sostiene por sí solo, por lo tanto, sólo dejaré planteadas algunas preguntas ¿somos realmente Lean?, ¿están implicados todos los actores?, ¿estamos dispuestos a celebrar los errores y motivar una relación mucho más horizontal?… cada uno saque sus propias conclusiones.

Artículo publicado por Jorge Ulsen R., en HR Connect.