¿Mayor productividad?, ¿innovación?, ¿agilidad?… La Seguridad Psicológica es una de las bases fundamentales para lograr esos y otros objetivos empresariales. Al menos así lo demostró un estudio realizado por Google entre sus colaboradores, y otras encuestas.
Sin embargo, antes de conocer esas investigaciones, pongámonos de acuerdo en qué entenderemos por este concepto. Dicho de manera resumida, se trata de la generación de un ambiente de confianza donde las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas.
Desde una mirada más global, para los expertos en esta materia: “La seguridad psicológica se refiere a la percepción de un individuo de las consecuencias de asumir un riesgo interpersonal, o la creencia de que un equipo es seguro para asumir riesgos sin ser visto como ignorante, incompetente, negativo o perturbador. En un equipo con alta seguridad psicológica, los compañeros se sienten seguros para correr riesgos con el resto de los miembros. Se sienten confiados de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie más por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea».
Ahora, si consideramos a una de las profesionales que más ha estudiado este tema -la profesora de la Harvard Business School, Amy Edmondson– es interesante entender la aclaración que hace en su libro The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, respecto a que la seguridad psicológica no se trata de ser simpático o sólo de crear un ambiente agradable, sino que tiene que ver con prácticas concretas, como estar abierto a nuevas ideas, agradecer los aportes de cada persona, explícitamente admitir los errores, dar retroalimentación positivamente sobre ellos y aprender unos de otros respecto de esas experiencias. A su entender, esto es aplicable tanto en colaboradores como en aquellas personas con roles de liderazgo.
En definitiva, se trata de erradicar ojalá de raíz malas prácticas de trato, gestión y comunicación para no caer en la manera “fácil de manejar” distintas situaciones que, de acuerdo a la misma profesora Edmonson, se originan en instintos básicos (como se presenta en la tabla a continuación).
¿Cómo impacta la seguridad psicológica en los colaboradores y el negocio?
En general, cuando nos sentimos psicológicamente inseguros en el trabajo, nuestro cuerpo y cerebro reacciona de esa forma, lo cual nos pone en modo de lucha o huida, lo que significa que no somos capaces de utilizar toda nuestra capacidad mental para lograr la máxima concentración, productividad o creatividad. Obviamente, al sentirnos seguros, nuestras capacidades se amplían.
Otros datos interesantes se encuentran en el paper Seguridad psicológica: la historia, el renacimiento y el futuro de una construcción interpersonal, elaborado por la profesora Amy C. Edmondson, y Zhike Lei, de la European School of Management and Technology.
En este documento se señala, por ejemplo, que la seguridad psicológica ayuda a explicar por qué los empleados comparten información y conocimientos (Collins y Smith 2006, Siemsen et al. 2009)… y sugiere que la seguridad psicológica permite que los equipos y las organizaciones aprendan (Bunderson y Boumgarden 2010, Carmeli 2007, Carmeli y Gittell 2009, Edmondson 1999, Tucker et al. 2007) y se desempeñen mejor (Carmeli et al. 2012, Collins & Smith 2006, Schaubroeck et al.2011).
Ahora, si revisamos el estudio interno que realizó Google, a través de su proyecto Aristóteles, y que agrupó a los empleados de mejor desempeño para encontrar las claves que hacen exitosos y efectivos a sus mejores equipos; podemos observar que el factor más relevante fue la seguridad psicológica.
Por otro lado, si nos adentramos en el mundo de la Agilidad, vemos que aquí también el tema es muy relevante.
Sin ir más lejos, la Seguridad Psicológica es uno de los principios declarados formalmente en el Manifiesto Ágil de Gestión de Personas. Además, es mencionado como un factor relevante en el Primer Estudio Mundial del Estado de la Agilidad en las áreas de Gestión de Personas.
En dicho estudio, frente a la pregunta ¿Cuáles son los requisitos para que Recursos Humanos apoye adecuadamente la transformación hacia una organización ágil? Un 50% responde que uno de ellos es crear “un ambiente psicológicamente seguro en el cual puedas dar y recibir feedback”; mientras que antes la interrogante ¿Cuáles son los principales factores de éxito para adoptar la agilidad en su departamento de RRHH? el construir “un entorno psicológicamente seguro donde prevalezca la confianza mutua” es mencionado dentro de los 3 primeros lugares.
Veamos entonces como podemos fomentarla
Volviendo al proyecto Aristóteles de Google, sus resultados mostraron que existen dos temas recurrentes cuando se trata de fomentar una mayor seguridad psicológica entre los equipos: la comunicación verbal y no verbal.
Por ello Google propone 10 formas de desarrollarla con la comunicación verbal:
- Responder verbalmente para mostrar compromiso («eso tiene sentido. Dinos más»).
- Recapitular lo que se ha dicho para confirmar el entendimiento; luego reconocer las áreas de acuerdo y desacuerdo, y estar abierto a las preguntas dentro del grupo.
- Validar los comentarios verbalmente («entiendo» o » veo lo que está diciendo»).
- Evitar culpar («¿Por qué hiciste esto?») y concentrarse en las soluciones («¿Cómo podemos trabajar para asegurarnos de que la próxima vez sea más fácil?» o «¿Qué podemos hacer juntos para hacer un mejor plan de trabajo?»).
- Expresar gratitud por las contribuciones del equipo.
- Involucrarse si los miembros del equipo hablan negativamente sobre otro miembro del equipo.
- Compartir información sobre su estilo de trabajo personal y preferencias, y motivar a los compañeros a hacer lo mismo.
- Hacer preguntas con la intención de aprender de sus compañeros de equipo.
- Ofrecer información, ser interactivo y demostrar que está escuchando.
- Establecer una buena relación con los miembros de su equipo; por ejemplo, hablar con sus compañeros sobre sus vidas fuera del empleo.
Finalmente, en el paper de Amy C. Edmondson y Zhike Lei también se hacen interesantes propuestas.
“Los gerentes deben crear un clima de seguridad psicológica para mitigar los riesgos interpersonales y hacer que la colaboración sea más probable, particularmente frente a la incertidumbre, la complejidad y la interdependencia.
Los gerentes no deben subestimar la importancia de la comunicación coherente y las intervenciones deliberadas para construir y mantener la seguridad psicológica, y deben permitir que esto facilite el desempeño.
Los empleados pueden ayudar a través de su voluntad de hablar y desafiar el status quo. Al mismo tiempo, los gerentes deben aprender a valorar a los empleados que se involucran en tales comportamientos, aunque instintivamente prefieran el silencio y el acuerdo de los colaboradores con lo ya establecido. Un clima interpersonal de seguridad, combinado con otros ingredientes esenciales (por ejemplo, estrategia, visión, metas, liderazgo de apoyo, etc.), permite el aprendizaje y mejor desempeño”.
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