Alrededor de 200 referentes de Recursos Humanos, consultores y académicos se reunieron recientemente en un evento en Buenos Aires para debatir los desafíos y responsabilidades del área en una época de cambios profundos en las estructuras de las empresas y del empleo en general. 

Se trató de un encuentro abierto y colaborativo, organizado por el Banco Galicia con la intención de compartir buenas prácticas y pensar el futuro del trabajo.

En ese marco, se armó un living de directores de Recursos Humanos que rápidamente ejemplificaron ante el auditorio las modificaciones que ya se experimentan en Argentina.

«Estamos viviendo una disrupción en la manera que hacemos negocios como nunca antes vimos. La tecnología hizo que la barrera de ingreso sea mucho más baja, y las cinco o seis grandes compañías que siempre competimos en consumo masivo estamos perdiendo mercado. No quiere decir que nos vaya mal, pero nos va peor que lo que nos iba, porque esos competidores chiquitos y tecnológicos pueden reaccionar más rápido ante lo que necesitan los consumidores», dijo Pablo Maison, HR Vice President Latin America de Unilever.

«Nosotros todavía seguimos vendiendo en supermercados y mayoristas y haciendo comerciales de TV, cuando el mundo va cada vez más hacia el ecommerce, donde tampoco somos fuertes. La pregunta entonces ya no es si cambiamos o cómo, sino cómo lo hacemos más rápido que nuestros competidores», agregó Maison.

Gastón Podestá, Global Geographic HR Manager Director de Accenture, prefirió pensar primero en aquello que no cambia: «Las empresas sirven para generar utilidades y crecer, eso no varía«. Y en ese marco la responsabilidad de Recursos Humanos es que todas las personas que se desempeñan en una firma entiendan cómo funciona y cuál es su rol en el modelo de negocio que genera esa utilidad.

«Nosotros ayudamos a las compañías precisamente a llevar adelante la disrupción digital. Lo primero que hicimos fue medir cuán rápido lo hicimos nosotros. En los últimos 24 meses cambiamos en un 60% el negocio en el cual estamos. Eso quiere decir que el 60% de nuestra gente está dedicada a hacer algo nuevo que antes no existía», detalló.

Para lograr ese vuelco se creó hace un año un grupo de «reskilling» o reentrenamiento, que en paralelo con la capacitación tradicional, «se dedica a identificar oportunidades de aprendizaje de cosas nuevas y llevarlas delante de una manera brutal, a veces sin preguntar», aseguró Podestá. Es que la premisa para concretar las transformaciones necesarias dentro de Accenture es que «perfecto es demasiado tarde».

Así las cosas, uno a uno los directores de Capital Humano detallaron los puntos clave en las agendas de sus organizaciones:

– No más emails
Cada vez más son las compañías que centralizan en una plataforma y en nuevas herramientas multimedia y mobile sus comunicaciones internas. Se dejan de ladoalgunos hábitos que en algún momento parecieron intocables en las organizaciones, como el envío de emails.

«Implementamos Workplace y en pocos meses tuvimos el 94% del banco subido. Pero la decisión más importante que tomamos fue la de un viernes a la tarde enviar un email y decir ‘este es el último que vas a recibir’«, relató Rafael Bergés, Gerente de Desarrollo Organizacional y RRHH de Galicia.

Se refirió así a la instalación de una aplicación que ahora cada empleado de la entidad financiera debe manejar si espera enterarse de lo que sucede en la empresa.

Pero lo principal de esa experiencia para Bergés fue el accionar rápido de parte del área de Recursos Humanos: «Fue una decisión estratégica y no le preguntamos nada al comité ejecutivo. Definimos no mandar más emails, y no mandamos más».

– Fin de los ratings
No es novedad que muchas empresas alrededor del mundo están abandonando la metodología de evaluación de desempeño y rendimiento como forma de gestionar el capital humano, asignar compensaciones o ascensos, etc.

Las categorías de ejecutivos y ratings sirvieron para dar orden a un universo corporativo que hoy ya no es lo que era, y que de la mano de nuevas generaciones, quiere pasar de un esquema de conversaciones de desarrollo que como mucho tenían lugar un par de veces al año, a otro de feedback constante.

«A partir del primero de enero de 2018 no va a haber más en el sistema evaluaciónde rendimiento y desempeño», contó Bergés sobre el proceso que tendrá lugar en el Galicia. Se cambiará la vieja modalidad por una que permite comunicación en todo momento y en 360 grados; es decir que los subalternos y los pares también podrán evaluar el desempeño.

«En un mismo software van a estar los perfiles, los objetivos que se va a cargar cada empleado -no los vamos a cargar más nosotros- y los puede aprobar el jefe en la misma aplicación. Y estamos tratando de que regularmente estén charlando a partir de esa aplicación», añadió.

«Hay vida después de la evaluación de desempeño. Nosotros lo estamos viendo hace un año y medio y el equipo no se redujo. Además, te podés dedicar a cosas mucho más interesantes que a discutir un rating, un nombre, un porcentaje de bono», añadió Podestá.

«Son un lastre y nos llevan un tiempo enorme en discutir cosas que son nada relevantes. Nosotros preferimos tener ‘meaningful conversations’, que tienen un contenido detrás. Hay que enfocar en eso, y no en comparar con el desempeño de otros que no tienen nada que ver con la persona», insistió el ejecutivo de Accenture Argentina, e instó a sus colegas a abandonar la «aprensión por lo administrativo»que caracteriza a los profesionales del área.

Sin embargo, no en todas las empresas están siguiendo la misma tendencia. Verónica James, Human Resources Director de Pluspetrol, aseguró que en esa compañía se volvió para atrás y reinstauró el viejo sistema: «Hoy en día se habla mucho de eliminar el proceso de evaluación de desempeño y lo super respeto. Creo que he vivido la otra etapa del ciclo: cuando el proceso de feedback se vuelve una rutina, pierde un poco el verdadero sentido de para qué se hace y las ‘meaningfull conversations’ no existen».

«Interrumpir el proceso para dar feedback me hace mucho sentido porque estas tratando desarraigar algo que está muy arraigado. Pero también tengo que decir que las personas necesitan sentir que saben donde están posicionadas, que hay un sentido de equidad interna y de meritocracia. Si sacás esas referencias también se pueden sentir perdidos», argumentó.

– Muerte de las jerarquías y agilidad
Las nuevas generaciones que buscan avanzar a pasos agigantados en sus carreras, aunque eso implique moverse de compañía, pusieron en jaque muchos de los usos y costumbres de la cultura corporativa tradicional.

Esto ligado a la necesidad de dar respuestas cada vez más rápidas a las demandas de mercado, hizo que muchas organizaciones buscaran estructuras más ágiles y dinámicas.

«Entendemos por la ‘muerte de las jerarquías’ que hoy nadie trabaja ni es más eficiente solamente porque alguien que está dos lugares más arriba da una orden. La jerarquía no genera mejores resultados. Lo que si los genera es cómo ese líder comparte conocimiento con su equipo», explicó Maison sobre el modelo de liderazgo que impulsa Unilever.

En ese mismo tren, la multinacional de consumo masivo inició un programa titulado #MalaMía por el cual regularmente algunos líderes son elegidos para contarle al público interno un error que cometieron, cómo la compañía les permitió resolverlo y qué aprendieron del mismo. El eje de la actividad es compartir el conocimiento y no penalizar las equivocaciones.

«Las compañías de crecimiento exponencial y disruptivo se diferencian de las otras por la velocidad. Eso viene de menores niveles de control en todos los procesos, incluido el de RR.HH. No necesitan estar tomando 200 entrevistas para incorporar a una persona, o medir el potencial y el desempeño todo el tiempo. Agregar valor hoy desde nuestro lugar es bajar los procesos de control para liberar a la compañía la toma de decisiones», sentenció Maison.

– Consensos
Podestá buscó ser disruptivo y mencionó, al ser consultado por los lastres de los que debe desprenderse el área de capital humano, la «excusa del sindicato».

«Parece que siempre es un enemigo y así lo vivimos. Ese es un paradigma que tiene que cambiar. No es para nada fácil pero es insostenible a largo plazo seguir enfrentados», insistió.

«Hay que reconstruir una confianza que está perdida. Pero estoy convencido de que si no somos capaces de lograr ese ámbito de colaboración, de buscar intereses comunes, va a ser muy difícil. En otros países han pasado por este proceso y yo lo he visto. El paradigma lo tenemos que cambiar nosotros», remarcó.

– Ni motivar ni retener
«Creo que si hay un lastre que tenemos que dejar es el de decir que RR.HH tiene que motivar. Si el desafío nuestro es motivar a la gente, estamos mal. No lo vamos a lograr. La gente se motiva por sí misma, lo que nos toca generar es el entorno donde pueda hacer lo que le gusta», polemizó Bergés ante la misma consulta.

Los líderes reunidos en el living coincidieron en remarcar una cierta caída en desuso de las metas de motivación o retención que desde hace años parecen claves en cualquier manual de Recursos Humanos. Por el contrario, hoy algunos entienden cierto sesgo negativo en esos conceptos.

«La retención es una idea del pasado. No porque nosotros lo hayamos decidido, sino porque los jóvenes hicieron. Ninguno quiere estar mucho tiempo en ninguna organización. Por eso, aunque nosotros quisiéramos tener planes de retención, me parece que es un espacio vacío», destacó el ejecutivo de Unilever.

Así explicó que antes los titulares de capital humano determinaban el 30% o 35% de los empleados que eran talentos de alto potencial y buscaban a toda costa que no dejaran la organización. «Eso también queda en el pasado. Porque tampoco nos va a servir poner el foco solo en algunos que probablemente también se van a ir. Entonces el tema es cambiar la idea de retener solo a estos pocos, y pasar a otra que es la de la extra milla de todos«, describió.

«La retención no es un concepto bueno porque puedo retener simplemente al generar una ‘jaula de oro’. Uno de los desafíos es cómo uno sigue generando este encuentro, este deseo a partir de oportunidades», coincidió James.

«Nosotros no hablamos de altos potenciales, es un concepto que tampoco comparto. Hablamos de perfiles de aptitud y perfiles de profundidad. Pero necesitamos de todos, cada posición si existe es porque tiene un sentido. Es nuestro deber liberar esa generación de valor», continuó.

Nuevamente quedó en manos de Podestá el papel de ser disruptivo en torno a esta temática: «No sirve para el negocio ni para el desarrollo que todos se queden. La mayoría sí, no todos. Y también forzamos rotación que naturalmente no ocurre. Sabemos que hay gente que no performa y eso no es bueno ni para la organización ni para la persona a largo plazo».

«Esto también es parte de la tarea de RR.HH. y también ahí podemos agregar valor, haciendo las cosas de forma planificada, comunicando, para que no sea de un día para el otro. No es un lastre que nos tenemos que sacar de encima. Es la parte fea, la que no nos gusta entonces es la que nunca tratamos, y eso es lo peor. Terminamos haciéndolo a las apuradas, mal, sin justificar, sin documentar, sin hablar con las personas y darles la oportunidad», sentenció el ejecutivo de Accenture.

Publicado: Por Paula Krizanovic en iProfesional