A pesar de ser una de las habilidades más demandadas en las organizaciones, el Pensamiento Crítico aún está al debe en la mayoría de los colaboradores. Al menos así se plantea en este interesante artículo, que les traducimos y resumimos de la Harvard Business Review, el cual además presenta una Hoja de Ruta del Pensamiento Crítico.

¿Por qué es tan difícil enseñar a la gente a pensar críticamente?

A pesar de ser una de las habilidades más demandadas en las organizaciones, el Pensamiento Crítico aún está al debe en la mayoría de los colaboradores. Al menos así se plantea en este interesante artículo, que les traducimos y resumimos de la Harvard Business Review, el cual además presenta una Hoja de Ruta del Pensamiento Crítico. Que lo disfruten…

Comienza con el hecho de que hay poco acuerdo sobre lo que es el pensamiento crítico. A partir de ahí, se vuelve aún menos claro. La mayoría de los empleadores carecen de una forma efectiva de evaluar objetivamente las habilidades de pensamiento crítico y la mayoría de los gerentes no saben cómo brindar instrucción específica a los miembros del equipo que necesitan convertirse en mejores pensadores. En cambio, la mayoría de los gerentes emplean un enfoque de hundirse o nadar, creando en última instancia soluciones alternativas para evitar que aquellos que no saben cómo «nadar» tomen decisiones importantes.

Pero no tiene por qué ser así.

Para desmitificar qué es el pensamiento crítico y cómo se desarrolla, el equipo de la empresa llamada Zarvana recurrió a tres modelos respaldados por la investigación (Evaluación de Pensamiento Crítico Halpern, el Modelo de Pensamiento Crítico RED de Pearson, y la Taxonomía de Bloom) y desarrolló la Hoja de Ruta del Pensamiento Crítico, un marco que lo divide en cuatro fases medibles: la capacidad de ejecutar, sintetizar, recomendar y generar.

1 – Ejecutar

Si los miembros del equipo recién están comenzando un nuevo rol o nunca han sido presionados a pensar por sí mismos, probablemente estarán en la fase de ejecución. En esta fase, los miembros del equipo simplemente hacen lo que se les pide que hagan. Esto puede parecer un pensamiento básico e incluso precrítico, pero la conversión de instrucciones en acción requiere varias de las habilidades que Halpern describe como pensamiento crítico: razonamiento verbal, toma de decisiones y resolución de problemas. Usted sabe que su empleado lo está entendiendo cuando puede responder «sí» a estas 3 preguntas:

  • ¿Completan todas las partes de sus tareas?
  • ¿Los completan a tiempo?
  • ¿Los completan en o cerca de su estándar de calidad?

Si un miembro del equipo tiene dificultades aquí, asegúrese de que entienda sus instrucciones pidiéndole que rearticule cada tarea antes de comenzar.

2 – Sintetizar

Aquí los miembros del equipo aprenden a clasificar una variedad de información y descubrir qué es importante. Por ejemplo, pueden resumir las conclusiones clave después de una reunión importante. Aquí, desea poder responder «sí» a estas preguntas:

  • ¿Pueden identificar todas las ideas importantes?
  • ¿Excluyen todas las percepciones sin importancia?
  • ¿Evalúan con precisión la importancia relativa de las ideas importantes?
  • ¿Pueden comunicar las ideas importantes clara y sucintamente?

La síntesis es una habilidad que, como cualquier otra, crece con la práctica. Trate de dar a los miembros del equipo que se estancan aquí tantas oportunidades de sintetizar como sea posible.

3 – Recomendar

En esta fase, los miembros del equipo pasan de identificar lo que es importante a determinar qué se debe hacer. El objetivo principal es que los miembros del equipo hagan recomendaciones consistentemente fundadas, incluso si sus recomendaciones no se alinean con su opinión. A continuación, le mostramos cómo puede evaluar su progreso:

  • ¿Siempre brindan una recomendación cuando le hacen preguntas en lugar de confiar en que obtenga respuestas?
  • ¿Demuestran aprecio por los posibles inconvenientes de su recomendación?
  • ¿Consideran alternativas antes de aterrizar en una recomendación?
  • ¿Sus recomendaciones están respaldadas por un razonamiento fuerte y sensato?

Cuando los miembros del equipo entren en esta fase, comience pidiéndoles que hagan recomendaciones antes de compartir su opinión.

4 – Generar

Para operar en esta etapa de pensamiento, los miembros del equipo deben ser capaces de crear algo de la nada. Por ejemplo, se les dice que existe la necesidad de mejorar el programa de capacitación para nuevos empleados y desarrollan un proyecto para hacerlo. En esta fase, se vuelven expertos en traducir la visión en la cabeza de los demás (y en la suya propia) en proyectos que pueden ejecutarse. Evalúe su progreso con estas preguntas:

  • ¿Proponen un trabajo de alto valor que no se sigue lógicamente del trabajo que ya están haciendo?
  • ¿Pueden convertir sus visiones y las de otros en planes viables para hacer realidad esas visiones?
  • ¿Pueden descubrir cómo responder preguntas que tienes, pero no sabes cómo responder?

Para ayudar a los miembros del equipo a avanzar, a menudo tendrá que modelar este pensamiento para ellos. Invítelos a observar y participar en su propio proceso generativo.

Es hora de rechazar la noción de que el pensamiento crítico es un don innato que no se puede desarrollar o una habilidad que se aprende solo a través de la experiencia. Comience a usar este enfoque sistemático para dirigir a los miembros del equipo a través de las cuatro fases del pensamiento crítico. Al hacerlo, puede ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar una de las habilidades más demandadas de la actualidad.

Si deseas leer el artículo original, puedes acceder acá.